Тим Феррис: Как все успевать и работать меньше 

Тим Феррис — автор книги «Как работать 4 часа в неделю», один из самых популярных авторов по личной продуктивности. В его книге можно найти самые разные советы, от аутсорсинга своих мелких задач в Китай до оптимизации рабочего дня. Вот главные советы для тех, кто хочет упростить себе жизнь и работать меньше. 

1. Если вы проводите 12 часов в день за рабочим столом и все равно не успеваете сделать дела, пришло время для перемен. «Не следуйте модели, которая не работает, — пишет Феррис. — Если рецепт отстойный, ничего не выйдет, каким бы вы хорошим поваром ни были». Сам Феррис, например, добился больших успехов, установив для себя правило: он звонит с предложениями что-то купить лишь с 8 до 8.30 утра и с 6 до 6.30 вечера, потому что в это время можно обойти секретарей, помощников и прочий персонал и достучаться сразу до руководителей. 

2. Интерес, энергия и уровень способностей все время то падают, то растут. Пытаться работать в те моменты, когда вам плохо — непродуктивно. Лучше запланировать такие моменты и учитывать их, чем пытаться их преодолеть или без пользы смотреть в экран часами. 

3. Делать меньше — не значит лениться. Не поддавайтесь культуре, которая личные жертвы ставит выше личной продуктивности. Быть продуктивным и быть занятым — между этими состояниями есть большая разница. Не надо измерять объем сделанной работы: измеряйте результаты и отказывайтесь от менее важных вещей, которые отнимают целую вечность. 

4. Перестаньте откладывать сложные решения из-за «неподходящего момента». Это убивает вашу производительность. Если вы ждете идеального момента, чтобы уволиться, принять на себя больше ответственности или взяться за новый рискованный проект. Ждать подходящего момента — это просто тактика отсрочки, которая позволяет вам занять себя чем-то. Этой же роли служат списки доводов «за» и «против». 

5. Просите у людей прощения, а не разрешения. Ждать одобрения — самый простой способ отложить или избежать того, чего вы не хотите делать. Так можно возложить вину на другого. Но если вы хотите что-то сделать, только думаете, что кто-то вам откажет, просто сделайте. Если ущерб не будет катастрофическим, вы сможете все исправить или извиниться. 

6. Делайте упор на то, в чем вы сильны, а не пытайтесь исправить свои слабости. Большинство людей лишь в немногих вещах достигают уровня выше среднего, а в остальных отношениях они довольно слабы. Попытки усилить слабые стороны приведут лишь к незначительным улучшениям и приблизят вас к среднему уровню. А если вы сосредоточитесь на сильных сторонах, то сможете добиться исключительного уровня в какой-то области, из чего гораздо проще извлечь выгоду. 

7. Научитесь пользоваться стрессом, а не давайте ему ослабить себя и лишить вас уверенности. Плохой стресс — кричащий на вас начальник, недостойная критика — это, разумеется, плохо. Но без определенного уровня стресса вы вряд ли получите и достаточную мотивацию. Примеры «хорошего» стресса — это образцы, которые подталкивают вас вперед, и риски, которые заставляют вас выйти за пределы зоны комфорта. 

8. Не стоит предпочитать несчастье неопределенности. Мысленно опишите самый худший сценарий: что случится, если вы радикально поменяете свою жизнь? Вас могут уволить, вам трудно будет оплачивать ипотеку, вам придется продать машину. Когда вместо смутных страхов вы увидите перед собой эти сценарии, вы поймете, как маловероятны они, и сможете придумать план их предотвращения. 

9. Иногда страх скрывается под маской оптимизма. Вы, возможно, оправдываете свое бездействие тем, что дальше будет лучше. А сейчас вам лучше, чем неделю, месяц, год назад? 

10. Ставьте нереалистичные и очень амбициозные цели. Когда люди ставят «разумные» цели, они входят в зону яростной конкуренции. Сумасшедшие, невозможные цели проще: гораздо меньше людей пытаются этого добиться. 

11. Забудьте о тайм-менеджменте. Советы по тайм-менеджменту обычно учат успевать больше сделать за день. Но на деле нужно сосредоточиться на том, чтобы делать меньше: сделать сразу самое сложное, а все остальное отсечь. Уметь быстро отвечать на письма — вовсе не обязательно хорошо. Это означает, что вы тратите слишком много времени на не очень продуктивную задачу. Сосредоточьтесь на том, что приносит результат. 

12. Помните правило 80/20: 80% результатов дают 20% времени и 
усилий. Задайте себе два вопроса: какие 20% обстоятельств создают для меня 80% проблем и неприятностей? Какие 20% обстоятельств приносят мне 80% желаемых результатов и радости? Так вы сможете определить задачи, клиентов или отношения, от которых нужно просто отказаться, чтобы сосредоточиться на том, что делает вас продуктивными и успешными. 

13. Отведите себе меньше времени на все дела. Вспомните и закон Паркинсона: задача раздувается в сложности и важности в зависимости от отведенного на нее времени. Обычно вы тратите 8 рабочих часов на то, что можно сделать гораздо быстрее. 

14. Большинство проблем решаются сами собой. Хватит во всем видеть аврал, научитесь «произвольной забывчивости». Чем больше вы ограничите потребление информации, тем меньше времени вы будете тратить на поиск, поглощение и реакцию на разного рода непродуктивные вещи. Попробуйте читать меньше СМИ, ограничить переписку и телефонные звонки. На письма можно отвечать два раза в день, в 12 и 16 часов. 

15. Овладейте навыком не доделывать дела и прерывать людей. Все мы часто беремся за плохо продуманные, трудноисполнимые и нерезультативные задачи. Иногда это неизбежно, но чаще, если вы твердо возьметесь доказать, что задача не стоит потраченного времени, вы от нее избавитесь. Это же касается нескончаемых совещаний и телефонных звонков. Лучше быть грубым, чем быть вежливым и впустую тратить многие часы. Никогда не назначайте встречи без четкого плана и ограничения по времени, а когда вам необходимо, вставайте и уходите. 

16. Некоторые дела просто отнимают время и постоянно повторяются. Сделайте их все сразу. Неотвеченные письма, незаполненные анкеты и тому подобное лучше делать не между другими делами, а собрав все в кучу, рывком. 

17. Не заставляйте людей спрашивать у вас разрешения. Четко определите, когда это необходимо, а в остальных случаях избегайте этого. Если у вас есть подчиненные, очень легко впасть в постоянный микроменеджмент, причем у людей возникает ошибочное убеждение, что это действительно необходимо. Научите их действовать иначе.
Показать полностью...
80.32%
0%
34.42%

Полезные видео

История

Резонанс

Похожие записи (5)

Как девочка без образования смогла стать миллиардером

Apple и Samsung достаточно давно являются одними из самых крупных и постоянных заказчиков компании Lens Technologies. Мало кому известно, что основала эту крупную (ведущий производитель сенсорных экранов) компанию девочка, не получившая даже школьного образования.

Ее зовут Чжоу Цюньфей.

Она известна как самая успешная миллиардер-женщина, организовавшая свой бизнес с нуля.

Итак, что привело юную отчаянную девчонку, бросившую в 16 лет школу, к такому положению?
[club50784188|Открыть продолжение..]
Показать полностью...
100%
200%
100%
Для тренировки достаточно 15 минут в день. Упражнение позволит по-другому взглянуть на возможности своего мозга.

Возьмите 4 белых листа бумаги. На первом напишите что-нибудь привычной для вас рукой слева направо. На втором – тоже привычной рукой, но уже в обратном направлении. На 3 и 4 листах проделайте тоже самое другой рукой. Первый лист – это образец, к которому вы должны стремиться. Повторяйте свои попытки день ото дня и вы увидите, что начали мыслить по-другому. Это простое упражнение заставляет работать недействующие в повседневной жизни области мозга.

Тренировка позволит Вам принимать нестандартные решения и находить выход даже из самых сложных ситуаций.
Показать полностью...
76.61%
60%
22.04%
Как подобрать правильных сотрудников?

И снова обратимся к Гаю Кавасаки и его потрясающей книге по стартапам. На этот раз речь у нас пойдет о том, как правильно подобрать сотрудников. Да, на эту тему выпущено огромное количество статей. Но советы Гая выделяются среди них. Они направлены в первую очередь на стартапы в широком смысле этого слова.
Т.е. на любой начинающий бизнес.

НАНИМАЙТЕ ИГРОКОВ ПЕРВОГО РАЗРЯДА

Стив Джобе любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего разряда нанимают игроков четвертого разряда — а там недалеко и до сотого. Именно этот «эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.

Вот что должен сделать глава компании, чтобы этого избежать: нанять управленческую команду, которая будет сильнее его самого. Вот что должна затем сделать управленческая команда: нанять сотрудников, которые будут еще сильнее членов команды.

Чтобы этот план удался, глава компании и члены управленческой команды должны обладать двумя качествами. Во-первых, смирением — чтобы признать, что ктото способен выполнять какую-то функцию лучше, чем они. Во-вторых, уверенностью в себе — чтобы, признав это, нанять таких людей.
То, что следует нанимать лучших игроков, — очевидная истина, и тем не менее компании кишат ламерами. Так получается оттого, что большинство людей не следуют этому принципу, а также оттого, что ламеров очень трудно отфильтровывать. И я не могу заставить вас послушать моего совета, зато могу рассказать о пяти способах отсеивания ламеров:

НЕ ПУТАЙТЕ КОРРЕЛЯЦИЮ С ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗЬЮ
Если ваш кандидат работал в какой-то компании в период, когда она достигла успеха, — это вовсе не обязательно означает, что он этому успеху содействовал. Возможно, он был лишь пассивным наблюдателем. На волне прилива выплывают все лодки.

Дабы отделить орлов от бакланов, выясните, какие конкретно проекты вел ваш кандидат, а затем проанализируйте его результаты. Также постарайтесь поговорить с кем-нибудь из его коллег, чтобы выяснить точно, был ли он в числе ведущих или в числе наблюдателей.
НЕ ПУГАЙТЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ И ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ.

То, что кандидат достиг успеха в крупной компании, вовсе не гарантирует ему успеха в стартапе. В первом случае требуются одни навыки, во втором — другие. Не факт, что вице-президент Microsoft (с ее знаменитым брендом, неисчерпаемыми ресурсами и 100-процентной долей рынка) — подходящий сотрудник для предприятия «двух парней из гаража».

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ — НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ
Лебезить перед боссом — Быть боссом
Повышать «бумажную прибыль» — Повышать кассовый оборот
Отбиваться от обвинений в монополизме — Захватывать плацдарм
Совершенствовать продукты и услуги — Создавать продукты и услуги
Вести маркетинговые исследования — Осуществлять поставки продукции
Выжимать как можно больше из каналов распределения — Открывать каналы распределения

ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ.
Дайте кандидатам ясно понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они, возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы работать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, чтобы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособными работать в атмосфере стартапа.

ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК.
Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени — это, по сути, отрицательная рекомендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были проблемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о просмотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)

ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ.
Ваши нынешние сотрудники — богатейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидатами и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.
Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикадзе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.
Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Стартапу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а дополняющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.

СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ
Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не меньше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелегко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика определенной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.
Здесь я рекомендую идти на риски пробовать любых мало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.
Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, насколько он в теме:
— Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу. (Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют потерять кандидата) Тот, кто действительно любит ваш продукт, сумеет представить его в выгодном свете.
— Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.
— Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представление: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты?
Показать полностью...
70.69%
60%
2.3%
TBEx