8 ловушек, в которые попадают плохие лидеры

О том, как становятся плохими руководителями и как не стать таковым, рассказывает известный предприниматель и писатель Джеймс Алтучер.

Я знал многих дурных начальников, работал с ними и на них. Я и сам много раз в жизни был плохим руководителем. Я не знаю, стану ли я теперь правильным лидером. Но я знаю ошибки, которые приводили меня к провалам. А иногда, чтобы стать чуть лучше, нужно всячески избегать возможности стать чуть хуже. Так что начнем. Качества плохих лидеров.

1. Они не понимают правило 30/150

Если человек не следует правилу 30/150, он будет плохим руководителем. А это правило работает уже 200 тысяч лет. 200 тысяч лет люди жили в племенах. У каждого племени был лидер, но когда племя становилось слишком велико для одного лидера (больше 30 человек), оно распадалось надвое.

Затем где-то 70 тысяч лет назад мы эволюционировали и начали управляться с племенами размером до 150 человек. Но это новая штука, эволюционное отклонение, и потому мы все время проваливаем это дело.

Но в каждой из этих категорий (меньше 30 человек, меньше 150 человек, больше 150 человек) дурные лидеры получают возможность доказать, как они плохи. И вот как: они не меняют свое поведение в зависимости от того, каким числом людей руководят.

2. Как ошибаются лидеры в организациях меньше 30 человек

Если у вас в подчинении меньше 30 человек, вы должны очень близко быть знакомы с проблемами каждого из них. Вы должны знать их навыки, в чем они хороши, в чем они плохи, в чем они хотят быть хороши, каковы их мечты.

Каждому человеку нужно поручить что-то ОДНО. Это его особая ответственность. Плохие руководители дают людям сразу много задач, и тогда люди справляются со всеми из них посредственно.

Когда я управлял компанией, где было меньше 30 сотрудников, я случайным образом брал людей с собой на встречи. Таким образом они могли увидеть влияние, которое компания производит на клиентов или на других людей. Я знал свои ограничения как руководителя. Поэтому я хотел, чтобы мои подчиненные были руководителями.

Плохие руководители начинают ревновать к своим подчиненным и никогда не нанимают людей умнее себя. Это самая распространенная ошибка дурных лидеров.
Поймите каждого из 30 ваших людей. Узнайте, кто их родители. Узнайте, как они развлекаются. Помогите им развить свои навыки на максимуме. Пусть они преуспеют и затмят вас.

Возможно, в той организации я был неплохим руководителем. Я не знаю. Но до сих пор я помню каждого из тех тридца, и мы по-прежнему друзья. Давайте людям больше, чем они вам дают, и они будут отдавать этот долг и двадцать лет спустя. Это я знаю точно.

3. От 30 до 150: как все провалить

Когда в вашей организации от 30 до 150 человек, невозможно близко знать каждого. Поэтому нужно, чтобы все говорили друг о друге. Я хочу, чтобы можно было спросить А, каково работать с Б, и получить хороший содержательный ответ.

Ваши прямые подчиненные должны отдавать больше, чем получают, людям, которые с ними работают. Так вы и сможете узнать людей. И так лидер непрямым образом может узнать все 150 человек, когда собирает рабочие группы, выдает задания и пытается вдохновить людей на движение к общей цели.

4. Провал с «видением»

Когда людей больше 150, вам приходится делать много чего. Но самая распространенная причина провала лидеров — это отсутствие стратегического видения.
Что это такое? Наверное, об этом можно написать тысячу скучных книжек. Когда людей больше 150, невозможно знать каждого и даже невозможно знать о каждом из вторых рук. Так что самое важное, что вы можете сделать — а на самом деле даже единственное, что вы можете сделать — это вести людей своим примером.

Вы не можете поговорить с каждым и понять его проблемы. Вы не можете определить их роли и выполнить их мечты. Поэтому вы должны объединить их историей — в которую каждый верит, которой вдохновляется и готов следовать. Все истории — религии, национализм, политика и т.д. — более или менее разработаны для того, чтобы объединить как можно больше людей как можно более прочными связями.
А поскольку нам все это не так хорошо удается, часто случаются войны, или же общества просто исчезают на свалке истории.

Когда Тим Кук стал CEO Apple, все боялись, что история поменяется. Акции упали.
А в чем была история? Не в том, что Стив Джобс «получает больше всех прибыли». Истории эти вообще редко про деньги. Она была в том, что Стив Джобс лучше всех сочетал технологии с дизайном. Мог ли Тим Кук вести эту историю дальше? О его лидерстве будут судить исключительно по тому, поддерживает ли он эту историю или может успешно ее изменить.

А на самом деле он должен сделать и то, и другое. Если он попытается превратиться в Стива Джобса, то история будет такая: «Тим Кук — дурная версия Стива Джобса».
Это деликатное дело. Это баланс, который нужно поддерживать каждый день, чтобы притягивать лучших сотрудников, вызывать радость клиентов и инвесторов — да и самому радоваться жизни. Вот это и есть лидерство.

5. Неверное видение

Хорошее стратегическое видение трудно сочинить. Это штука редкая. Но поскольку я знаю много плохих лидеров, я могу рассказать вам о неправильном видении. Я работал в менеджменте как минимум двух компаний, стоивших не меньше миллиарда долларов. В обоих случаях руководство было просто ужасное. Как они дотянули до миллиарда с таким руководством? А легко.

Они вышли на биржу, а потом на свои акции покупали другие компании. Купите много маленьких версий себя же, и потом, когда вы сложите цифры, вдруг оказывается, что вы зарабатываете миллиард в год.

Но видение в этом-то и состояло: «Мы купили кучу компаний, которые занимаются одним и тем же, и теперь наш оборот — миллиард долларов!»

Ваша концепция может быть еще хуже. Например: «Мы только что купили кучу компаний, уволили всех HR-менеджеров и бухгалтеров (они у нас есть в головном офисе), и теперь у нас миллиардные доходы и более высокая маржа!»

Все компании, которые пошли по этому пути, потерпели поражение.
Некоторые компании сделали это и оказались близки к провалу. К примеру, было невероятно, что Google потерпит поражение. Но когда CEO был Эрик Шмидт, они покупали по компании в неделю. Они не интегрировали эти компании достаточно хорошо, и Google начала оступаться. Стали закрываться подразделения. Командный дух упал, потому что сама история Google начала распадаться.

Ларри Пейдж взял руководство на себя и поменял историю. Он сказал: «Google — лучшая компания в мире вот в этих четырех вещах». И закрыл все, что не относится к этим четырем. Теперь люди в каждом из этих четырех направлений могли сказать: «Мы лучшие в мире в этом деле». И это вносит вклад в общее видение Google: компания дает вам всю информацию в мире, где бы вы ни находились. Первая компания в истории, которая сделала это.

Честно говоря, я бы хотел работать в Google. Это даже почти получилось, когда я пытался продать им компанию. Я так любил их историю, что хотел купаться в ней. Я хотел почитать ее как религию. И так действуют все великие религиозные лидеры. Они рассказывают историю.

Вот элементы хорошей истории:

— Мы боремся со злой силой (вспомните рекламу Apple 1984 года, направленную против IBM, или Будду, отвергающего кастовую систему).
— У нас есть что-то загадочное, чего нет больше ни у кого (божество, философия дизайна, особая технология и т.д.).
— Мы думаем, что люди будут счастливы, работая с нами, подписавшись на нас, присоединившись к нам. У Apple часто продукты хуже по функционалу, чем сопоставимые продукты конкурентов. Но люди счастливее с продуктами Apple, потому что у них такая сильная история.
— Наши лидеры «увидели свет» или «пережили второе рождение». Стив Джобс ушел из компании на десять лет, чтобы вернуться героем. Будде пришлось покинуть дом на семь лет, чтобы добиться просветления. Мандела несколько десятилетий просидел в тюрьме.
— Вместе мы лучше, чем в отдельности. Чем крупнее мы, тем лучше мы сможем помочь людям, которые будут с нами. Так что если компания покупает кучу маленьких компаний, им нужна история, объясняющая, почему больше — это лучше. Например, мы можем помогать людям быстрее, потому что понимаем их потребности в каждом городе в мире.
— Социальное подтверждение. В видении должны быть и другие истории: люди, которым ваше видение помогло, люди, чья жизнь стала лучше, люди, которые могут встать и сказать — «это изменило мою жизнь».

6. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы звонили своей маме

Люди, следующие за хорошим лидером, должны каждый день быть в состоянии позвонить своим родителям и сказать: «Я так счастлив. Вы не поверите, что я сделал/чему научился/кого встретил сегодня».

7. Плохие лидеры дурно отзываются о своих клиентах, сотрудниках или избирателях

Я выступал в одной компании с лекцией. Оказалось, что в большинстве они ненавидели своих клиентов. Я был удивлен. Как можно ненавидеть клиентов? Они же платят вам деньги. Вы же из-за них приходите на работу. Если вы ненавидите историю своих клиентов, как вы можете помочь им достичь своей мечты? Что-то всегда будет вам мешать.

Лидерство — это не достижение вашей мечты. Это помощь всем остальным в достижении мечты.

Это не вина сотрудников. Все идет от лидеров. Если лидер не любит клиентов или избирателей, то и его подчиненные тоже не станут. Лидерство просачивается сверху.

8. Плохие лидеры не хотят, чтобы вы их обошли

У меня в моей жизни было четыре ментора. Другие люди тоже хотели быть моими наставниками, но не оказали на меня такого менторского эффекта.

Что я имею в виду? Я хотел быть, как они. Я хотел, чтобы мой жизненный путь повторял их путь. Я хотел имитировать их поведение, узнать, что они знают, чтобы быть таким же успешным, как они.

И в какой-то момент все они хотели, чтобы я потерпел поражение. Я учился у них, чему мог. Я делал все, что они просили. Я помогал каждому в дальнейших делах. Но в какой-то момент, когда я хотел двинуться в своем собственном направлении или начать свой бизнес, все они злились и пытались остановить меня. Они больше со мной не разговаривают. А двое из них даже пытались причинить мне вред, хотя я всегда лишь помогал им. Впрочем, я понимал такую опасность и пошел на нее сознательно.
Хороший лидер помогает окружающим его людям обойти его. Отличный пример — стэнфордский профессор Раджив Монтвани.

Что!? Это кто еще такой?
Он был научным руководителем Сергея Брина. И вместо того, чтобы держать Брина в клетке, он открыл клетку, Брин вылетел наружу и основал Google с коллегой Ларри Пейджем. И в результате сегодня Монтвани миллиардер.

Лидер не задает вопросов: «Насколько сильным я могу стать? Как далеко я могу зайти?» Он задается вопросом: «Как далеко могут пойти люди, окружающие меня?» О Стиве Джобсе говорится много негативного. Но если бы он был таким дурным человеком, он бы не был таким великим лидером. Люди вроде Тима Кука, Джони Айва, Джона Лассетера (из Pixar) и даже Боба Игера, CEO Disney, и Тони Фаделла (разработчика iPod, который недавно продал свою компанию Nest за $3,2 млрд Google) во многом обязаны своим успехом, своей креативностью, своей свободой и благосостоянием тому факту, что когда-то их ментором был Стив Джобс, или они выгадали что-то от лидерских решений Стива Джобса.

Все эти люди весьма мотивированные — именно так у них в наставниках оказался Стив Джобс. Но соедините эту мотивированность с лидерскими навыками Стива Джобса — и вот тогда получите настоящий успех.

То же самое случилось в Google с лидерскими навыками Ларри Пейджа. Главы или исполнительные директора Twitter, Facebook, AOL и Yahoo в тот или иной момент учились у Ларри Пейджа, а сегодня сами успешные лидеры и менторы.

Источник: ideanomics.ru
Показать полностью...
54.99%
0%
-50.02%

Полезные видео

История

Резонанс

Похожие записи (4)

13 ненужных вещей 

1. Освободитесь от потребности всегда доказывать свою правоту. 
Среди нас так много тех, кто даже под угрозой разрыва прекрасных отношений, причиняя боль и создавая стресс, не может смириться и принять другую точку зрения. Оно того не стоит. 

2. Отпустите контроль. 
Будьте готовы отказаться от необходимости постоянно контролировать все, что происходит с вами – ситуации, события, люди и т.д. Будь то родные и близкие, коллеги или незнакомцы на улице – просто позволить им быть такими, какие они есть. 

3. Отпустите чувство вины. 
Освободитесь от потребности обвинять других за то, чем вы обладаете или не обладаете, за то, что вы чувствуете или не чувствуете. Перестаньте распылять свою энергию и возьмите полную ответственность за свою жизнь. 

4. Остановите негативный разговор с собой. 
Как много людей наносят вред себе, только потому что позволяют негативным мыслям и эмоциям управлять их жизнью. Не доверяйте всему, что говорит ваш логичный рассудительный ум. Вы лучше и способны на большее, чем считаете на самом деле. 

5. Освободитесь от постоянной потребности жаловаться на множество вещей - людей, ситуации, события, которые делают вас несчастными, грустными и подавленными. Никто не может сделать вас несчастными, никакая ситуация не может вас огорчить. Не ситуация вызывает у вас те или иные чувства. 

6. Откажитесь от критики. Перестаньте критиковать людей, которые отличны от вас, и события, которые не соответсвуют вашим ожиданиям. Мы все разные. 

7. Освободитесь от потребности произвести впечатление на других. 
Перестаньте претворяться и быть тем, кем вы не есть на самом деле. Снимите маску, примите и полюбите свое истинное Я. 

8. Перестаньте сопротивляться переменам. 
Перемены – это нормально, они необходимы нам, чтобы двигаться из пункта А в пункт Б. Перемены помогают изменять и нашу жизнь, и жизнь окружающих к лучшему. 

9. Не ставьте ярлыки. 
Перестаньте ставить ярлыки на людей и события, о которых вы не знаете или просто не понимаете. И постепенно открывайте свое сознание новому. 

10. Отпустите прошлое. 
Знаем, это сложно. Особенно, когда прошлое нравится больше, чем настоящее и будущее немного пугает. Но вам необходимо принять тот факт, что настоящее – это все, что у вас есть. 

11. Освободитесь от страхов. 
Страх – это всего лишь иллюзия, его не существует – вы его создали. Все это в вашем уме. Измените свое внутреннее отношение – и внешнее встанет на свои места. 

12. Перестаньте оправдываться. 
Разоблачите оправдания и отправьте их на пенсию. Чаще всего мы ограничиваем себя из-за множества оправданий. 

13. Перестаньте проживать жизнь ожиданиями других людей. 
Слишком много людей живут жизнью, которая им не принадлежит, только чтобы жить. Они живут своей жизнью в соответствии с тем, что другие считают лучшим для них, они делают то, что от них ожидают их родители, друзья, учителя, правительство и общество. Они игнорируют свой внутренний голос, внутреннее призвание. Они настолько заняты реализацией ожиданий других людей, что они теряют контроль над своей жизнью. Они забывают, что приносит им счастье, чего они хотят на самом деле… и в конечном итоге они забывают о себе. 

У вас одна жизнь. Она происходит прямо здесь и сейчас. Живите так, как хотите, слушайте свой внутренний голос и не позволяйте мнениям других людей отвлекать вас от вашего пути.
Показать полностью...
154.69%
120%
282.29%
«Делай со своей жизнью всё, что угодно. Напиши книгу, сделай тату, покрась волосы в сумасшедший цвет, признайся в любви уже наконец. Ведь когда-нибудь от тебя останется лишь тире между двумя датами, и никто не знает, когда же наступит это "когда-нибудь"...»

© Уилл Смит

200%
80%
433.33%
Как заработать на доставке виз

Трое бывших топ-менеджеров букинг-сервиса Anywayanyday — коммерческий директор Раиса Левина, IT-директор Андрей Вильчинский и финансовый директор Ольга Петрунина — после ухода из компании решили создать свой продукт. Обнаружив, что оформление виз всё ещё не автоматизировано, они решили пойти на этот рынок. Заручившись поддержкой инвестора, в октябре прошлого года они запустили сервис онлайн-заказа виз VisaToHome. За год им воспользовались более семи тысяч человек. В планах — занять 1 % российского рынка и начать работу за рубежом.

РАИСА ЛЕВИНА, АНДРЕЙ ВИЛЬЧИНСКИЙ И ОЛЬГА ПЕТРУНИНА
сооснователи VisaToHome

Уход из Anywayanyday и новый проект

ОЛЬГА: Из AWAD мы уходили без бизнес-идеи в голове, было единственное желание — работать вместе (причину ухода Андрей Вильчинский объявил в своём посте в Facebook). Сразу же после увольнения в марте мы уехали отдыхать: нужно было набраться сил. Месяц никого из нас в Москве не было. Когда вернулись, мы стали собираться у меня дома на кухне и пытаться придумать новые проекты.

АНДРЕЙ: Делать очередной сайт про билеты или отели было неинтересно. Мы знали, что в туристическом бизнесе есть проблема с визами — весь процесс их получения в глубоком офлайне. Максимальная автоматизация, которую мы нашли, — на одном из сайтов предлагалось заполнить анкету онлайн. Но с ней клиенту всё равно пришлось бы идти в визовый центр. На остальных сайтах просто писали: «Позвоните нам, решим любые ваши вопросы». Нам пришла идея оцифровать всю эту визовую историю.

РАИСА: Мы окончательно убедились, что на верном пути, когда в июне познакомились со специалистами из визовых компаний. Решили, что можно удачно объединить наши знания. Собрались, посчитали — получается здорово. Так появилась компания VisaToHome.

ОЛЬГА: Инвестиции мы быстро нашли. Точнее, они нас — всё это время к нам обращалось много инвесторов (сумму первоначальных инвестиций компания не раскрывает). Сейчас у нас в сумме контрольный пакет акций. Поступали предложения и от бывших партнёров, которые хотели привлечь нас в свою команду, чтобы её усилить.

РАИСА: И уже в августе мы начали разрабатывать первый прототип сайта и самого продукта. Правда, нас было всего четверо, мы сидели в нашем офисе на полу с ноутбуками на коленях. Шутили, что работаем за еду. Но очень быстро наша компания разрослась, а в октябре мы запустили свою первую версию сайта. Публично заявили об открытии только в ноябре: месяц дали себе на проверку сервиса среди друзей и знакомых. Процесс оформления документов занял примерно два месяца. Мы прошли процедуру регистрации в Роскомнадзоре как оператор персональных данных, вступили в Российский союз туриндустрии, объединение «Турпомощь», получили лицензию на туроператорскую деятельность от Ростуризма. Помимо проверки документов, был ещё и анализ того, как передаются данные, где находятся сервера, установлена ли защита на компьютерах, как они расположены в офисе.

Процесс получения онлайн-визы

АНДРЕЙ: Суть проекта в том, чтобы максимально упростить процесс получения визы, взяв его на себя. Сейчас клиенту нужно только зайти на сайт VisaToHome или в мобильное приложение, отправить сканы нужных документов (в приложении их можно просто сфотографировать), а наш менеджер тут же их проверит и заполнит анкету. Затем наш выездной визовый специалист (или курьер DHL в регионах) забирает оригиналы документов от клиента, которые специалисты ещё раз проверяют и передают их в Сервисно-визовый центр или консульство. Все процессы по обработке клиентских документов происходят внутри компании VisaToHome. Готовую визу курьер возвращает клиенту по заранее согласованному с ним времени и адресу. Такая схема действует в те страны, где для получения визы не требуется личного присутствия. Если оно необходимо, то мы записываем клиента на собеседование и готовим его к интервью. Для получения визы в некоторые страны, Германию например, клиенту нужно написать доверенность на нашего специалиста, чтобы он смог подать документы за него.

ОЛЬГА: Наши специалисты не только проверяют документы, но и дают советы. Основная причина отказа в визах — неправильно оформленные документы. Например, Нидерланды не принимают ваучеры Booking.com, но не все клиенты об этом знают.

РАИСА: Но, конечно, решение о выдаче визы всегда остаётся за консульством. И мы никак на это не можем повлиять. Элементарно — человек может просто скрыть свои данные. Например, не сказать, что он сидел в тюрьме. Поэтому всегда говорим, что наш визовый специалист как духовник: с ним нужно быть максимально честным.

ОЛЬГА: Если мы получили документы и после их проверки понимаем, что, скорее всего, клиент получит отказ, то всегда его об этом предупреждаем. Пока было всего два отказа.

АНДРЕЙ: Цена на визу складывается из консульского, сервисно-визового сбора и оплаты наших услуг. Их стоимость зависит от сложности процесса, в среднем колеблется между 1 000 и 1 500 рублей. Так, самая дешёвая (от 500 рублей) — электронная виза на Кипр, одна из самых дорогих (от 3 500) — виза в Великобританию. Наибольшей популярностью пользуются визы в Испанию, их у нас заказали 3 336 человек.

Команда

ОЛЬГА: Сейчас в нашей команде работают 50 человек: отдел разработки (отвечает за техническую сторону компании — работа с сайтом и приложением), дизайна, маркетинга и пиара, коммерческий и финансовый отделы.

Операционный офис находится отдельно, в нём — пять визовых специалистов, их руководители, операторы кол-центра и курьеры. Забавно, что некоторые клиенты всё-таки предпочитают прийти в операционный офис и посмотреть, кто и как будет оформлять их документы на визу. Пока люди привыкают, от этого никуда не денешься. В Anywayanyaday тоже часто звонили с вопросами: «Где мой билет?» Это быстро пройдёт.

АНДРЕЙ: А однажды нас разыграл отдел разработки. В ночь перед 1 апреля они втайне от всех добавили в список стран сказочные направления. И с утра пользователи могли оформить шуточную визу в Муми-дол, Хоббитанию, Страну чудес, Хогвартс, Татуин и Зубровку.

Недоверие к сервису

РАИСА: Сначала главная сложность состояла в том, что нам было не на кого ориентироваться: подобного сервиса не существует. Поэтому мы решили опереться на свой опыт в продвижении онлайн-услуг и пойти проторёнными путями. Но оказалось, что те же каналы не работают в том объёме, в котором мы ожидали. Например, контекстная реклама не принесла большого количества клиентов, а средства были затрачены немалые.

ОЛЬГА: Проблема в том, что люди не были достаточно осведомлены об услуге и не верят в её существование. «Ну и куда вы с этой онлайн-визой? Ни в одну страну с ней не пустят», — самый частый комментарий в Facebook. Даже когда мы оформляли визу специалистам по контекстной рекламе — людям, которые активно пользуются интернетом, они, отдавая сканы паспортов, серьёзно спрашивали: «А вы нам визу на эти копии поставите?» Это была большая сложность, и в какой-то мере до сих пор ей остаётся.

АНДРЕЙ: На эти вопросы нам помогли ответить социальные сети. Инфографика в них пользовалась особой популярностью — людям хотелось знать, как устроен процесс получения визы. Большую роль сыграл и сайт, редизайн которого мы сделали в августе этого года. Сильное изменение интерфейса и подробное описание тех услуг, которые получает клиент, увеличило конверсию на 267 %.

ОЛЬГА: Но самым успешным опытом стала работа с трендсеттерами. Мы предложили селебрити протестировать наш сервис. Знаменитости, особенно молодые — Мирослава Дума, Илья Варламов, Анфиса Чехова — охотно согласились. А после оформления визы они стали активно постить отзывы о нас в социальных сетях. Обратная связь появилась тут же. Например, после поста фигуристки Анастасии Гребенкиной к нам обратился Сергей Лазарев за визой для своей мамы.

ОЛЬГА: Но самая большая отдача была после отзыва Ксении Собчак. В июне она написала пост в Instagram про наше мобильное приложение. И оно стало таким популярным, что три дня держалось в топе App Store, а количество заказов резко возросло. Мы не были готовы к такому. Поэтому и нужного количества человек в штате у нас не оказалось. В итоге готовые паспорта с визами развозили абсолютно все.

Был смешной случай, когда руководитель визовой службы доставлял документы в Тулу. И чтобы не ехать до самого города, они договорились пересечься на трассе. Когда клиент узнал, что «курьер» будет на мерседесе, он с удивлением поинтересовался, сколько зарабатывают курьеры в нашей компании.

РАИСА: На рынке нас заметили, когда в апреле мы получили премию «Открытие года» на E-Travel Navigator. После этого все захотели с нами работать. Даже те компании, которые, как нам казалось, с нами и не заговорят. Это приоритетный сегмент для нас: в отличие от частных лиц, они генерируют постоянный объём заказов. Сейчас у нас около сотни партнёров. Среди них не только туристические агентства, но и онлайн-проекты. Например, «Островок», Ozon.travel, Aviasales — им мы делаем визы под индивидуальные туры. А крупные авиакомпании, среди которых «Аэрофлот», NordwindAirlines, «Руслайн», постоянно заказывают у нас визы лётным составам. В итоге около 30 % объёма даёт именно b2b.

ОЛЬГА: Летом из-за технических проблем были перебои с выдачей виз в Великобританию. В итоге собрались огромные очереди, в которых люди стояли по несколько часов, их паспорта периодически теряли… Но мы эти проблемы благополучно обошли. Во-первых, записывали наших клиентов на удобное для них время, встречали у визового центра, во-вторых, оформляли срочную визу. Так она направлялась напрямую в посольство Великобритании.

Работа с регионами

АНДРЕЙ: Когда мы только запустились, у нас было 15 стран, в которые мы можем оформить визы. Сейчас их около 30. Стараемся каждый месяц добавлять новое направление. Самое последнее — Китай.

ОЛЬГА: А в октябре этого года мы вышли в регионы — включили в список 15 городов. Это очень перспективное направление, так как визовых центров в стране немного. И если вы живёте, например, в Таганроге, то ближайший к вам визовый центр находится в Ростове. Придётся ехать туда два раза: чтобы подать документы и забрать готовую визу.

РАИСА: Сразу же активно отреагировали турагентства, особенно из Сибири. Уже сейчас есть заказы из Липецка, Ульяновска. И это только начало. В регионах работают курьеры DHL, с которыми у нас заключён договор. Стоимость визы будет одинаковой по всей стране, но доставка, в отличие от Москвы, платная — от 900 до 1 500 рублей. Плюс время получения увеличится от одного до четырёх дней.

Планы

ОЛЬГА: В этом году мы оформили около семи тысяч виз (30 % заказов были сделаны через приложение). Объём российского рынка виз в шенгенские страны — 7,5 миллиона, и изначально мы планировали, что займём 1 % от него.

В этом году будем стараться выходить на международные рынки. В первую очередь рассматриваем Украину, Белоруссию и Германию — с партнёрами в этих странах у нас уже есть договорённости. Отточим на них процесс по договорным отношениям и техническую часть и пойдём дальше. Но Россия — всё равно самая привлекательная страна. На втором месте Китай.

АНДРЕЙ: Есть мнение, что сейчас меньше людей будут ездить за границу. Это действительно так: туристический рынок просел на 40–45 %. Но это всё равно огромные масштабы, которые нам ещё копать и копать.

ОЛЬГА: Да, сейчас тяжёлое время. Но кризис подкашивает неустойчивые бизнесы, а новым даёт возможности. У нас довольно агрессивная стратегия, мы стараемся завоёвывать новые рынки. В кризис нужно не экономить, а инвестировать. И мы инвестируем по полной.

Источник: http://www.the-village.ru/village/business/sdelal/170715-viza-tu-houm
Показать полностью...
143.59%
100%
245.3%
TBEx