ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ:
семь страхов руководителя и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей.

Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

«Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
«У всех и так уже много обязанностей».
«Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
«Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
«У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

«Наша организационная структура не соответствует реальности».
«Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

- Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
- Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
- Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
- Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

- «Я сам(а) сделаю это быстрее».
- «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:

- «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
- «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
- «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
- «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
- «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
- «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку. Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.
[club40000150|- Бизнес Журнал -]
Показать полностью...
0%
30%
0%

Полезные видео

История

Резонанс

Похожие записи (4)

10 советов, как всегда быть при деньгах.

1. Будьте неудобны

Чем более Вы удобны - тем все больше Вас используют (без Вашей выгоды). Так вы десять раз сходите за пивом, поговорите с соседями, помоете пол и настроите компьютер. У других. Не стоит думать, что Ваше "доброе" дело вспомнят по достоинству. Еще раз, два, и вас будут нагибать каждый раз. А в это то время вы будете терять время на новые возможности.

2. Обещайте многое

Даже если Вы не справитесь, то всегда можете найти человека, который сделает это за половину суммы заплаченной Вам. Сейчас мой порог - 30%. Нужно стремиться к 10%.

3. Контролируйте ситуацию

Никогда не отмазывайтесь на обстоятельства. Будьте ответственны за свои поступки. Люди это ценят и доверяют Вам намного больше, чувствуя в Вас надежного человека.

4. Ищите контакты

Каждый день знакомьтесь с новыми людьми. На улице, на выставках, на работе, в интернете. Давайте всем свою визитку. Бывает так, что она может сработать даже через 5-10 лет.

5. Используйте Ваши контакты

Знакомьте Ваших знакомых. Показывая как и где они могут быть полезны друг другу.

6. Узнавайте новое по Вашей теме

Исключая общественные новости. Если случится что-то действительно важное, вы узнаете об этом.

7. Поднимайте цену

Не стоит жалеть клиентов - поднимайте цену. Если товар эксклюзивный - поднимайте в три раза. Кстати, в бизнесе, в котором я это сделал - продажи также увеличились в почти три раза. Т.е. прибыльность увеличилась на 9. Так как, никаких дополнительных маркетинговых ходов не предпринималось.

8. Используйте стереотипность мышления

Люди имеют стереотипы, которые внушают им доверие. Например, одна страничка с контактами и описанием привлекает больше лидов (так как похоже на частное объявление), но продает плохо. Многостраничный Интернет магазин на хорошем движке продает намного лучше. Хотя и делается от тоже за 20 минут. Человек в хорошем костюме продает лучше, чем в спортивном. Ищите стереотипы Вашей целевой аудитории.

9. Делайте маленькие сюрпризы

Отсылайте поздравительные открытки тем людям, которые Вам интересны. Когда им потребуются услуги, которые Вы оказываете, они обязательно вспомнят про Вас (и напрочь забудут про Ваших конкурентов).

10. Всегда просите в два раза больше

Дадут - замечательно. (а это бывает в 6 случаях из 10). На крайний случай. ведь можно сделать скидку. 20% :)
Показать полностью...
131.05%
80%
203.51%
10 заповедей Карла Сьюэлла о том, как надо работать с клиентами

1) Заставляйте клиентов возвращаться

Карл считает не то, сколько денег ему приносит один клиент за раз, а сколько он приносит ему за всю свою жизнь. В основе бизнеса Сьюэлла лежит мантра, согласно которой нужно спрашивать клиентов о том, чего они хотят, и давать им это снова и снова. Делайте клиентов постоянными. И вы выиграете.

2) Система, а не улыбки

Очень важно говорить «пожалуйста» и «спасибо» своим клиентам. Но это ничего не стоит, если при этом вы выполняете работу из рук вон плохо. Система, а не улыбки. Вот, что должно стоять в основе бизнеса.

3) Обещайте меньше, делайте больше

Многие предприниматели говорят, что нужно превосходить ожидания клиентов. К сожалению, в действительности это почти ничего не значит, если компания и так обещает слишком много. Но есть одна хитрость. Обещайте меньше, чем вы делаете. И тогда клиенты будут приятно удивлены.

4) Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда – «да»

Простое правило на словах, но не столь очевидное на практике.

5) Увольте ваших контролеров и весь департамент по работе с клиентами

Вам не нужны отдельные люди для работы с клиентами. Каждый сотрудник должен работать с ними.

6) Нет жалоб? Что-то не так

Жалобы – это нормально. Это очень важная для любой компании обратная связь, которая говорит вам о том, что надо улучшить. Если жалобы отсутствуют, то значит не все так хорошо, как вы думаете.

7) Измеряйте все

Все поддается измерению. И это нужно делать. Вы должны знать, какие ваши действия эффективны, а какие не оправдывают себя ни на йоту.

8) Зарплаты несправедливы

Платите сотрудникам как партнерам. Чем лучше он работает, тем больше получает. Все достаточно просто.

9) Будьте вежливы

Это помогает в трудных ситуациях с клиентами. И дает вам дополнительные баллы, когда все идет и так хорошо.

10) Бенчмаркинг

Крадите лучшие идеи у конкурентов, а также компаний из других сфер деятельности. Даже если вы продаете машины, это не значит, что вы не можете взять лучшие идеи отеля на вооружение, адаптировав их под ваш бизнес.
Показать полностью...
115.49%
60%
151.62%
ЛЕГЕНДА О ДОБРОВОЛЬНОМ РАБСТВЕ

— Смотрите, — сказал фараон жрецам — внизу длинные шеренги закованных в цепи рабов несут по одному камню. Их охраняет множество солдат. Чем больше рабов, тем лучше для государства — так мы всегда считали. Но, чем больше рабов, тем более приходится опасаться их бунта. Мы усиливаем охрану. Мы вынуждены хорошо кормить своих рабов, иначе, они не смогут выполнять тяжёлую физическую работу. Но они — всё равно, ленивы и склонны к бунтарству…

— Смотрите, как медленно они двигаются, а обленившаяся стража не погоняет их плетьми и не бьёт, даже здоровых и сильных рабов. Но они будут двигаться гораздо быстрее. Им не будет нужна стража. Стражники тоже превратятся в рабов. Свершить подобное можно так. Пусть сегодня, перед закатом, глашатаи разнесут указ фараона, в котором будет сказано: «С рассветом нового дня, всем рабам даруется полная свобода. За каждый камень, доставленный в город, свободный человек будет получать одну монету. Монеты можно обменять на еду, одежду, жилище, дворец в городе и сам город. Отныне вы — свободные люди». … Утром следующего дня жрецы и фараон вновь поднялись на площадку искусственной горы. Картина, представшая их взорам, поражала воображение. Тысячи людей, бывших рабов, наперегонки тащили те же камни, что и раньше. Обливаясь потом, многие несли по два камня. Другие, у которых было по одному, бежали, поднимая пыль. Некоторые охранники тоже тащили камни. Люди, посчитавшие себя свободными — ведь с них сняли кандалы, стремились получить, как можно больше вожделенных монет, чтобы построить свою счастливую жизнь.

Кратий ещё несколько месяцев провёл на своей площадке, с удовлетворением наблюдая за происходящим внизу.

А изменения были колоссальными. Часть рабов объединилась в небольшие группы, соорудили тележки и, доверху нагрузив камнями, обливаясь потом, толкали эти тележки. "Они еще много приспособлений наизобретают, — с удовлетворением думал про себя Кратий, — вот уже и услуги внутренние появились: разносчики воды и пищи… Скоро выберут себе начальников, судей. Пусть выбирают: они, ведь, считают себя свободными, а суть — не изменилась, они, по-прежнему, таскают камни".
Показать полностью...
100.73%
60%
102.43%
TBEx